彭剑锋：迈入新能力时代，中国企业需重构赢的道理

发布时间：2023-07-13 浏览次数：310 来源：华夏基石管理评论

价值管理时代要经营客户全生命周期，要经营人才，要真正体现人力资本价值。

中国企业发展到今天，需要寻求新的“嬴的道理”。新的嬴的道理是什么？还是要回归到经营管理的本质：效能。效能实际上包括三个层次，即效率、效益、能力，过去只谈效率、效益，现在我觉得还要加上能力，最终效率、效益还是体现为企业的市场竞争能力，企业的抗逆周期生存和发展能力。

企业的生存环境、竞争环境发生了根本性的变化

所谓效能时代也是一个新能力时代。为什么要赋予这么一个“新”﹖主要是现在整个企业的生存环境、竞争环境发生了根本性的变化，这种根本性的变化主要是三个层次。

1.从全球竞争力的角度来讲，如何看企业的新效能、新能力。

现在中国企业面临全球产业链、供应链重构的挑战，我们要站在全球产业供应链的角度来思考中国企业的效能问题。你管理得再好，但是被别人“卡脖子”了，核心的产业资源不在你手上，核心的技术资源不在你手上，核心的工艺都被别人掌控了，你再努力地埋头苦干也没多大生存空间和竞争力。美国为什么厉害？它就是厉害在通过创新占据了产业的制高点，掌控了产业的核心资源与要素。

这里说一下我的一个不同观点，刚才大家都在谈我们要学日本、学德国，我认为我们要虚心学习德、日企业的工匠精神，产品主义思维，学习他们的可持续发展的使命感，学习长期价值主义追求，但是我始终认为，在产业互联网与新智能时代，德、日企业代表不了未来，虽然它们在技术上、产品上能够做到全球最好，但是在全球产业链的整体上同样被美国打压。

为什么日本经济近20年持续低迷？就是因为企业再有独创技术与核心能力，再追求所谓的可持续发展，但是在产业互联网时代，新一代AI时代，德、日企业没有产业互联网的优势，没有足够全面丰富的AI应用场景。ChatGPT为什么不可能在日本和德国产生，就是因为它没有大规模的数字化和产业互联网的应用场景。在工业文明时代，德、日企业可以靠产品与技术打遍全球，但是在产业互联网、数智化时代，我并不看好德、日企业。因为它们没有全球产业链的核心竞争优势，没有产业互联网的竞争优势，没有大数据优势。德日企业可以把产品做好，发展先进技术，但是它们没有大数据，没有算力算法，没有产业互联网，没有大数据与丰富多样AI应用迭代场景。再一个，德、日企业也不掌控全球产业分工的主导权，而美国掌控了。在产业互联网时代只有美国和中国有大数据和产业互联网及Al应用场景优势，未来的世界只有美国和中国可能成为全球产业的主导者与霸主。

美国为什么要打压中国？实际上就是它发现在WTO的框架体系下美国的产业被空洞化，虽然占据产业技术、互联网的优势，但是整个实体产业被掏空了。我曾跟人开玩笑说，真要是中美竞争到了白热化阶段，中美彻底脱钩，贸易完全中断，美国士兵可能连内衣内裤都没有，他们本国已经没有这种生产能力了。虽然美国仍然占据了产业最高端，但在全球分工体系中，它的产业中低端已经空洞化了，不完整了。所以美国要改变游戏规则，要进行产业链的转移，要重新把产业链霸主的掌控权夺回去，从特郎普到拜登，都在做同一件事，就是联合全世界摆脱对中国产业链的依赖，这是美国的国家战略。

国家与国家的竞争最终是经济竞争。中国必须要考虑在全球产业链重构的过程中，我们的新能力的问题和产业链的效能问题，这是宏观背景。尤其是世界500强企业，为什么我们要发展技术，我们要抢占资源，我们要形成自己独立的产业体系，为什么中央把这个作为国家战略来看待？这是一个思考要点。

2.从企业生存和发展的宏观环境和自身能力来讲，中国经济发展到今天进入了新常态化与高质量发展阶段。

所谓新常态就是中国经济经过四十多年的连续性高速发展，不再是一路连升，可能会下行，经济会有周期性起落，有高峰有低谷，过去中国企业习惯了在顺风顺水中抓机会获得快速成长，而现在需要在经济发展的起落中提升抗逆周期生存与成长的能力。

最近我们提的比较多的叫抗逆周期成长能力，抗逆周期有五大能力：

一是抗经济周期的波动，经济与产业会有周期性波动，企业要有能够抗逆周期的生存和成长，扛得住经济与产业的起落波动，尤其是逆势生存与成长力。
二是抗行业平均利润率下降的盈利能力，任何一个产业的发展一定会出现平均利润率下降的趋势，在平均利润率下降的趋势下，企业能否靠技术与成本优势，比别人更有盈利能力。
三是抗产业的集中趋势的能力，因为任何一个产业最后都会走向集中化。中国的经济发展走到今天，各个产业将趋于集中化，因为过去我们的产业太分散了，那么，在整个产业集中化趋势中你能否成为“剩者”，成为头部企业，成为细分领域的隐型冠军。
四是抗企业内在的成长瓶颈，突破成长瓶颈的能力，从小型企业到中型企业，再到大型企业，总是要经过很多的成长瓶颈，包括组织能力的瓶颈、流程的瓶颈、人才的瓶颈等各方面的瓶颈，能不能突破成长瓶颈，走出过去的成功陷阱，实现创新与变革成长。
五是抗人的生命周期局限，因为人的生命都是有限的，企业家寿命再长，也有该退出历史舞台的时候，能不能通过好的治理机制，选好接班人，实现基业的继创，这是一种可持续发展能力。

这是中国企业要具备的抗逆周期五大能力。中国企业过去习惯于在顺风顺水中抓机会，从来没经历大的危机的煎熬，现在需要在煎熬中成长了。

3.从技术革命、数字化、智能化来讲，我们进入了数字化与生成型AI的新时代。

这个新时代也是新效能时代，我们叫数字化与AI效能创新与重构提升的时代。整个企业效能和能力的提升不能背离数字化，不能不借助AI技术的赋能。

这段时间大热的ChatGPT，我自己用了以后觉得，将来恐怕我们80%的咨询师都要失业，以后ChatGPT就可以做企业诊断与咨询方案报告，因为它有学习能力。我搜索了一下，虽然它还不是很深入，但ChatGPT恰恰是在知识性工作领域有优势，并不仅仅是体力劳动替代，凡是按逻辑的、能计划的、流程化的、重复性的、结构化的、需要广博知识的知识性与创意性工作都可能干不过ChatGPT。

这个时代要重构商业模式，而且这个时代不是一个简单的效能管理，它是价值管理时代，因为真正进入数字化、AI时代，不是简单的所谓基于专业分工的效能和协同问题了，人类社会真正进入经营客户、经营人类资本价值的时代，进入了价值管理时代。价值管理时代要经营客户全生命周期，要经营人才，要真正体现人力资本价值。将来的工作场景就是人与AI智慧人、AI数字人的合作，一个人带两个AI助理就可以了。

在遵守经典的“赢的道理”的基础上重构企业效能

这个时代企业要面对的已经不是简单的降本增效。当然，如何提高一个企业的效能，加速企业的效率，经典的道理还是没有变，比如流程的效率，科学决策与管理的效率，内在的机制效率，我们叫责、权、利、能、廉五个要素，这些效率要素是永恒的，什么时候都存在这些效率命题。但是，现在要跳出传统的效能时代，要赋予效能全新的含义。在遵守这些基本的流程效率、组织效率、科学管理效率，责权利能廉效率的基础上，还是要进行价值与效能重构。这种重构体现在以下几个方面。

1.要提高战略决策与战略执行的效能。

这是从经典的赢的道理来讲，这样的话，就要将企业家精神嵌入组织能力中，因为在新的生态化战略思维条件下，企业的战略不再是预先规划出来的，它来自企业家的洞见和企业家精神，来自企业家的信念与能量汇聚。

最近我在讲量子战略，第一条就是信念的力量。量子就强调信念的力量，强调战略定力，强调企业家的洞察力量与企业家精神。在将企业家精神嵌入组织能力过程中，保持方向大致正确，不需要把未来都弄明白了。方向大致正确就会带来一系列战略上的成本支出，比如战略的探索成本、试错成本，这些是企业的新成本。试错成本是必须要付出的，现在很多企业遇到了这个问题。尤其是搞财务的，现在要降本增效的话就不允许试错，不允许犯错，一切是结果导向。但是在新的战略思维下必须要试错，没有试错，不迭代，就没有战略。所以要承受试错成本，承受在干的过程中的迭代成本，对未来探索的风险成本，这个成本不能降。

有家企业，一说减人增效就把数字部门也减了，我说数字部门恰恰是要增加的，是要赋能的，是代表未来的，是战略性成本支出，你必须要考虑战略性成本支出、试错成本支出、迭代成本支出，整个成本的意识是要发生变化的，不是说简单地在人财物上怎么降本的问题，有些恰恰是要加大支出，不是简单去降本的问题。

2.现在强调的是生态，生态必须要利他，要利他就不能吃干榨净供应链与合作伙伴。

过去一讲成本降低就是压榨供应商，说实在的，很多行业头部企业过去都是这么干的，行业内的供应商苦他们久矣！华为现在提出了生态战略，生态战略的核心是利他，利他就是要让别人赚钱，让整个生态都挣钱，就跟我们现在做咨询服务一样，有些企业高管跟我说，彭老师你们能不能要价便宜一点，我说便宜可以，我用一个5000块钱月薪的人给你一个300万年薪的人做咨询要不要？他说，那不要。我说，要给一个300万年薪的人做咨询，我得给你匹配一位年收入达到100万元以上的“贵的”咨询师，要不然只能用“便宜”的实习咨询师，你干不干？他说，那不干。

我说，工具性的咨询，未来ChatGPT都可以替代，但是创意性的、企业家层面的、战略上的咨询是ChatGPT永远替代不了的。这对我们咨询师的要求就非常高了。要做到利他，就要让利，让利就意味着成本要增加而不是降低，就必须要有自己高毛利的来源。现在的创新是复合创新的成本时代，总成本支撑的时代，不是单一成本的降低；有的成本要增加，有的成本要减少，它是系统成本，或者叫复合式成本。现在也是复合效能与系统效能的时代，所以要关注成本的结构效能。降本首先要了解成本，了解成本的主要矛盾，但是面临生态要做到利他，而不是简单压缩供应链相关利益人。

3.从组织的角度来讲，要通过组织变革提高效能，提升能力。

未来的组织确实是一个敏捷型组织，是平台化＋自主经营体，它的管理成本一定是最低最有效的。未来组织的中间层会越来越少，完全可以削减中间层，中间层是企业最大的管理成本。在数字化时代，平台型组织里面首先降的是管理成本和内部交易成本。信息透明了，内部沟通成本和交易成本肯定会降低。削减中间层，肯定是降低成本，我用了ChatGPT肯定是便宜的，我用数智人赋能一定是降低成本的。

另外，组织最重要的是通过赋能放大每个人的价值创造能力，放大人力资本的价值创造能力，要通过赋能来降低组织成本，使每个人的价值创造能力放大，使得群体智慧和能力能够实现聚合。在产业互联网时代、数字化时代，企业的核心是聚合成长，要研究聚变，能力要产生聚变，而不是分蘖。施炜老师讲企业成长理论，讲到第四个阶段是分蘖成长，这是经典的工业文明时期的思维，但是产业互联网时代它是聚合成长，所有的能量资源都往这个平台上涌的时候，有一天会产生核聚变。

这是新的核物理的概念，叫聚变，过去叫裂变。它是把所有的资源和能量都聚集在一起，这就是所谓的量子力学能量场的原理，能量聚合到一定程度会突然暴发出来。这种能量暴发是指数性、几何级的能力，这种能力不是线性成长，我们对能力的认识不再是线性成长的能力。过去我们在战略上叫“有多少资源干多少事”，未来是挖掘一切可能性，整合一切资源，实现跃迁式成长。这是量子力学里面所讲的，企业的成长不再是连续性的成长曲线，而是跃迁式的成长。

能不能跃迁？你要变道，就必须要有创新，还要有新能量，才能产生聚变。就跟现在的直播一样，其实一个核心的主播真达到几千万、上亿量级的粉丝，就可以养活整个组织。现在上亿粉丝的，中国大概有13个人，这13个人一天就赚几千万，一年数亿的利润，这就是聚合。比如新东方完全实现变道了，利用它的资源，利用它的能力，东方甄选一年卖农产品几百亿，它的核心能力聚焦在董宇辉、俞敏洪等几个主播身上，但是每一个主播背后都有一个强大团队与组织作支撑。

虽然我们不断在强调组织能力，但实际上你要承认个体力量的价值。现在的组织能力已经不是过去的那样，组织更多的是赋能，在工业文明时期个人完全离不开组织，而在产业互联网时代离不开几个牛人，所有人都要靠这几个牛人吃饭。这就是量子力学的观点，不是单一中心化，而是多中心，小人物能够成就大事业，个人的力量有时候可以大于组织。过去讲的是个人的力量永远大不过组织，某种意义上不存在个人力量和组织力量的问题，它本来就是一体两面，组织能力跟个人能力是融为一体的。

这就是我们所讲的在新的能力时代我们的能力是复合式的，是既要……又要……，不再是工业文明时期的单一效能。工业文明时期按照波特的战略理论，要么是规模化、低成本，要么是差异化，但是现在不是这样了，现在既要低成本，又要技术创新，还要产业化，而且人必须要有复合能力，必须是“海陆空”都干过，因为现在打的是立体仗、系统仗。所以对于咨询师的要求为什么很高，就是你既要懂战略又要懂人力资源，你光懂人力资源没用，你跟老板对不上话。你上下都得搞定，左右都得通，就是左右贯通、上下搞定。必须要三层思维、三层打通。

三个层次的思维：从产业到组织到人，都必须要有，光谈一个孤立的组织已经没有用了。

三个打通：过去、现状、未来都要打通。

所以我现在特别强调大家要补中国传统文化的课，补量子物理的课，要研究禅宗，要研究量子，要研究现实案例，就是因为你都得打通，不打通没法站在巨人的肩膀上。现在这个时代必须要打破边界，必须跨越时空彼此之间产生量子纠缠，形成新的能量场。这就是我们所讲的你必须有认知、有思维的革命。虽然我们说要守住传统产业嬴的道理，守住经营管理赢的内在逻辑，底层逻辑的东西我认同，但是整个认知上必须要改变。现在跨界不光是跨职能，而是跨组织、跨企业、跨时空、跨行业、跨产业，是多维、多视角。工具性的东西别人用ChatGPT一搜就可以，什么都能找到答案，所以你既不能犯常识性错误，还要创新，要跨越时空，跨越产业。

从人力资本的角度来讲，现在特别强调自我价值，强调组织自进化，除了别人赋能还要有自我价值。每个人都是效能的加速器，每个人都是一个小宇宙，都是自我赋能、自我加持的能量场，你自带能量，自己有加速器，自己就能产生知识的话，将来你链接的能量就越多。

重构新能力，归根结底要进行认知与思维的革命

总的来说，我认为首先要进行的还是认知与思维的革命，现在我们的思维还是停留在工业文明时期传统的思维。大家讲的是数字化、智能化时代的新概念，但思维模式还是工业化时代的思维。

比如说，华为宣布不做整车，我认为既对又错，错在对“整车”的认知思维还是传统思维，认为整车跟软件是分离的，但未来软硬是结合的，只是实现路径不太一样。软件企业离不开硬件，硬件离不开软件，线上线下高度融合，虚拟跟现实融合。永远不做整车，这是工业文明时期的二元对立思维，要么做软件，要么做硬件，否则我不做。包括一些争论，如到底是技术驱动还是产品驱动，事实上技术驱动和产品驱动现在是合二为一的；到底是市场创新还是产品创新，然而产品创新和市场创新都是波粒二象性，要同步进行，等等。

个人认为，未来思维上再超越的话，华为可以是一家技术＋产品驱动型的公司，具有双重能力的公司，光做技术没有产品肯定也不行。现在微软、Google，以及马斯克的公司，是软件很厉害，硬件也很厉害。他们代表着未来的方向。为什么？未来的软件一定要有材料的革命，马斯克是软硬通吃，微软将来也是软硬通吃，纯粹的所谓的软件企业未来也得往线下走。所以这个时代是软硬结合、虚实结合、数实结合（数字和实体），因此这个时代我们的思维必须要穿越、要跨界，要进行认知与思维的革命。

现在最大的问题我认为还是认知问题，大家在用新概念，但是思维还是旧思维。比如战略聚焦的问题，不是不聚焦，现在是先开枪再瞄准，开枪跟瞄准要同步，过去是先瞄准再开枪，这个次序分得很清楚，现在是瞄准和开枪是同步的，我扫第一枪的同时第二枪就出去了。再一个，不是不要聚焦，而是要动态聚焦，先是部分聚焦，把鸡蛋放在一个篮子里就死定了，必须把鸡蛋先放在10个篮子里面，然后从10个篮子迭代到两个篮子里面，最后迭代到一个篮子里面……

所以我们一直在强调，组织文化一定要包容、要开放，因为这是个需要思维重构、认知刷新的时代，你得允许各种“奇思妙想”，各种试错探索。