数字化转型失败的七大原因
发布时间：2023-10-26 浏览次数：298 来源：企业网D1Net
随着CIO为下一波数字化转型做准备，他们必须展示技术投资带来的短期业务影响，并实现更大的创新目标，以发展企业的业务模式。或许更重要的是，他们必须从之前的重大事件中吸取教训，避免重复导致转型失败或落后于预期的错误。
到2020年，第一波数字化转型的业务驱动因素包括业务增长、数据功能、云迁移和提供具有竞争力的技术能力。在过去的几年里，CIO们一直专注于实现混合办公、通过自动化提高效率、使应用程序现代化、支持ML预测以及使数据驱动型企业成熟。随着GenAI现在成为数字化转型的优先事项，2023-2024年将成为AI驱动的转型时代的开始。
即使每个数字时代的驱动因素不断演变，CIO仍可能通过定制解决方案或确定过多KPI的优先顺序来破坏转型，或者，他们可以通过优先安排力量倍增计划来加快转型，例如调整数据科学和数据治理计划或利用AIops功能改善IT运营。尽管如此，某些问题一次又一次地浮出水面，无论战略目标如何，都会影响业务结果。根据我与行业领袖的交谈，以下是CIO需要避免的最致命的数字化转型中的错误，以确保下一波数字化转型计划真正改变他们的企业。

 

1.关注技术，而不是业务成果

根据Gartner最近的一项调查，最关键的数字化转型结果是在客户和员工体验方面脱颖而出。不幸的是，调查还发现，只有12%的CIO是“特许经营商”，他们“与CXO同行共同领导、共同交付和共同治理数字计划”。
如果没有企业高管作为合作伙伴，任何技术投资都很难产生业务成果。Gartner的数据显示，如果没有高管合伙关系，多达88%的CIO将面临失败。
Infosys高级副总裁兼数据、分析和AI全球主管苏尼尔·塞南表示：“很少有公司意识到组织结构和文化在推动转型方面的作用，而是只专注于技术。”
通过专注于技术，CIO可以提供过渡性成果，例如通过迁移到云来提高基础设施敏捷性，或者通过将传统系统升级到SaaS来改善用户体验。但转型计划要求企业领导人重新思考客户的优先事项、运营，以及在哪些方面技术可以成为竞争游戏规则的改变者。
塞南建议：“为了实现数字化转型目标，企业必须认识到结构性的两面性，专注于符合当前结构和模式的短期效率机会，同时在业务中追求中长期的不连续扩张机会，这可能需要结构和文化上的变革。”

 

2.轻重缓急，忽视市场趋势和客户需求

第二个致命的错误是将数字化转型作为一种号召来升级每个遗留系统，并解决所有积累的技术债务。CIO不能优先考虑每件事，必须超越技术风险、成本、安全漏洞和效率低下，转而着眼于能够为客户带来最大价值并与竞争趋势保持一致的投资。
BlueOrange的CEO乔希·米拉曼特表示：“公司犯的最大错误之一就是一次处理太多问题，而数字化转型植根于精心设计的组织变革管理。”“通常有解决所有或大多数问题的雄心，但这可能会把系统用户甩在后面。如果一个完美的解决方案不是以用户为中心设计的，那么它就没有任何价值。
Mphasis的首席解决方案官Srikumar Ramanathan分享了一个相关的错误：IT对范围设置了太高的门槛，需要太长时间才能实现，并且无法提供渐进式的客户改进。“最成功的数字化转型注重在三到六个月的短周期内对客户和员工等利益相关者产生影响。”他说。
在这里，更注重建设而不是购买的转型也可能是一个问题。Ascend.io的创始人兼CEO肖恩·纳普表示：“创新需要大量的付出，CIO们应该驾驭数字化转型的文化层面，阻止那些不能为业务提供过大价值的无差别建设项目，同时大幅奖励选择性和战略性创新。”
CIO必须首先从客户需求入手，将其与当前的技术限制对应起来，寻求简单的实施方法，在较短的迭代时间内交付功能，并收集客户反馈以调整优先级。

 

3.从一开始就忽视了变革管理

将通信留在事后考虑，并在新功能准备好部署之前解决更改管理问题，这是另一个导致转型失败的错误。
SADA的董事总经理约翰·韦尔特里表示：“在经历数字化转型时，高管们往往没有考虑到与员工进行清晰沟通的必要性。”谈到企业创新，大多数员工都很兴奋，但重要的是要认识到，一小部分人可能会担心他们将如何与同事沟通和合作，如何完成日常任务，在某些情况下，甚至会担心自己的工作保障水平。
他们喜欢解决方案和实现，特别是当一些潜在的技术限制植根于遗留系统和技术债务的时候。此外，业务利益相关者通常要求快速见效。这经常导致团队感到压力，不得不潜心实施，错过关键的沟通步骤，并跳过在数字化转型计划开始时构建更改管理计划。让团队步入正轨的一个简单步骤是，在开始之前记录并与利益相关者和选定的最终用户沟通愿景声明。

 

4.期望IT领导者知道如何领导转型计划

在我的新书《数字开拓者》中，我建议CIO培训和指导领导者，以推动转型倡议。这些领导者通常来自IT背景，例如产品管理、计划管理、应用程序开发、数据科学和IT运营。他们将在管理技术计划方面取得成功，但可能没有信心或经验来领导转型计划并交付成果。
当CIO不认为需要导师、培训和支持来培养这些领导人的信心，以应对他们在转型倡议期间将面临的许多挑战时，他们是在伤害他们的副手。他们将如何了解客户需求、管理相互冲突的优先级、使自组织团队与愿景保持一致、监督变更管理或应对批评者?
由于混合办公、人才短缺以及越来越多地参与此类倡议的广泛框架和最佳实践，如今发展一支由数字开拓者组成的领导团队比早先的数字化转型浪潮面临更大的挑战。不推动标准工作方式或治理模型的CIO可能会发现，团队正在争论采用哪个敏捷框架、关注什么DevOPS工具，或者如何将设计思维落实到他们的路线图中。
对于CIO来说，将学习计划限制在技能发展上，而将领导力发展留给CHRO来监督，这关系到太多的问题。CIO的一种方法是与CHRO合作，投资于变革性领导力项目，并制定企业未来工作的愿景。

 

5.假设自组织团队将满足安全和合规要求

如今，监管和安全风险与以往任何时候都一样高，企业还引入了可持续发展目标、多样性目标和其他ESG要求，创新领导者必须将这些要求纳入数字化转型计划。假设参与推动创新的每个人都精通所有监管和安全限制，这是一个错误，会产生相当大的不利影响。
期望自组织敏捷团队中的开发人员、数据科学家和用户体验专家拥有所有必需的知识和最佳实践，可能会导致重大风险和实现受挫。CIO必须确保接入安全和合规专家，并与参与数字化转型计划的所有团队进行有效协作。
安永的技术咨询负责人安德烈斯·贝拉斯克斯表示：“整个企业的互联高效协作对于理解技术变革的作用、用例以及正确的应对方法至关重要。”理想情况下，企业将专注于将工作方式制度化，以简化业务职能、技术、数据和变革管理团队试验新技术并从中学习的方式。

 

6.在没有战略或数据治理的情况下投资AI

GenAI看起来是未来几年CIO的基本优先事项，但正如Semarchy的首席增长官布雷特·汉森所说，“就像任何新技术一样，需要应用一种深思熟虑、务实的方法。”
值得庆幸的是，CIO在这里拥有丰富的经验，正如Exasol的CEO Joerg Tewes所解释的那样：“企业总是需要将其海量数据转化为可操作的见解。虽然理论上，AI将加速这一过程，但细节保持不变。
但关于CIO在提供数据驱动能力方面的先前工作中有多少将转化为下一个机器增强时代，仍存在争议。
Domino的数据科学战略部门的负责人杰尔·卡尔松表示：“那些认为自己可以利用AI作为现有数字化转型战略的补充的企业注定要失败。”“AI是一套完全不同的技术，需要独立的战略和能力。”
其中一个关键方面是数据管理。在开始复杂的数字化转型之旅之前，领导者必须评估其数据的可行性，并实施全面的清理和管理战略，以确保数据的准确性和完整性。否则，AI的输出将建立在不完整或不准确的假设基础上，这可能会给企业带来灾难性的后果。
Tewes表示，同样存在争议的还有组织问题，随着人们越来越依赖AI，这些问题可能会放大问题。特维斯表示：“为了将复杂性降至最低，并创造协同效应，CIO和CDO必须向CEO汇报。这三家公司都必须调整业务和数据管理战略，并辅之以精简的数据和分析能力。
数字计划往往无法完全满足基本的数据管理需求，而这些需求——以及它们的实现方式——可能会随着AI的日益普及而发生变化。此外，数据战略上的不一致，特别是与数据治理和在哪里分配领导责任有关的问题，如果你做得不对，会再次困扰你。

 

7.在没有传达路线图的情况下宣布数字化转型是一段旅程

许多CIO会说，“数字化转型是一段旅程，”但他们是否都乐于沟通和更新这段旅程的路线图？
路线图为员工提供方向感、目标解释，并传达战略优先事项。他们通常指出业务目标、计划的投资、并购的可能性，并分享旅程将走向何方的愿景，以及沿途的停留：目标技术类型、计划日落的技术、时间、计划的集成、按优先顺序排列的功能和目标交付时间表。
Regpack的CEO阿萨夫·达拉什表示：“在企业经历数字化转型的过程中，最常见的失误之一就是低估了决策疲劳。”在这里，路线图有助于在需要的时候限制决策的类型，并限制选择。
然而，CIO应该注意在常春藤塔上制定路线图，而不是深入了解客户需求和利益相关者的业务目标。同样重要的是，花时间与技术专家一起学习更多关于现代化体系结构、技术平台和AI/ML功能的知识。
“有效的IT领导者必须关注基层的工作，才能推动成功的数字化转型，” Observe公司的CEO杰里米·伯顿说。“如果IT领导者不去关注这些新技术的细节和业务影响，比如微服务、持续交付、云原生基础设施和AI，他们就会落后。”
无论数字化转型是一段旅程还是一项核心组织能力，CIO都应该与他们的领导人进行学习回顾，以避免重复过去的问题和致命的错误。