面对数字化，企业与员工都很焦虑。焦虑的背后是对未来方向不确定，以及对当下内卷式竞争的无赖。

我的建议是：站在未来看当下，（想象10年后，你的行业谁还会剩下，活得好的人应该具备哪些核心能力）从现在开始刷新自己的核心能力，构建数字化能力模型。这才是唯一可做的。

在《穿越周期：数字化转型与动态能力》一书中，我给出了数字化能力模型

数据智能力是指企业从海量数据中抽取出有价值的信息，并将其应用于商业决策和产品创新等方面。

敏捷力则是指企业快速响应市场变化和客户需求的能力，包括产品设计、生产流程和组织架构等方面。

而连接力则强调企业与外部环境的联系和互动，包括合作伙伴、客户和供应商等方面。

确定和数字核心能力方向，需要考虑众多因素，在一线执行过程中抓住以下三个点即可，这也是我们的北极星指标。

首先是顾客价值，关注点是持续创造顾客价值。

其次是聚焦主赛道，清晰主业，以保持核心能力方向不偏离。尤其是在面临诱惑与机会点如何做出选择：究竟是不是我应该做的业务？我要不要为之改变核心能力？

第3点就是竞争的情况。要考虑到竞争者、市场竞争等的情况，毕竟核心能力是为了获取竞争优势，更好创造顾客价值。

数字化能力方向确认在充分考虑到三个因素，然后要盘点自身的落差，接下来进行核心能力进化，这就是动态能力管理。当然在核心能力方向进化的过程中是一个动态的过程，拥抱不确定性，在大致方向清晰后，刻意练习向方向靠齐。环境一直在变，核心能力的方向也需要动态精益。

企业能力落差盘点

盘点落差才能个性化确定各个企业核心能力发展方向。每个行业以及行业中不同的企业所具有的核心能力都各不相同，为了更有针对性指导实践，需要对特定的问题展开分析。盘点核心能力方向很重要的一个路径，就是拥有持续为顾客创造价值的心，预判趋势，然后盘点自身的落差，接下来积极锻炼核心能力以赢得未来。

核心能力方向确认公式=行业处在_____阶段，当下与未来创造顾客价值的主要矛盾是_____为满足顾客价值，公司核心能力不足在_____。

部门核心能力方向确认公式=竞争处在_____阶段，当下与未来创造顾客价值的主要矛盾是_____为满足顾客价值，部门核心能力不足在_____。

员工个人发展的方向确定也类似，人工智能时代，岗位提出那些新的要求_____应对变化，个人的核心能力需要在_____方面加强学习训练。

数字化经理能力要求

我们需要针对公司层面以及部门层面给出核心能力的方向与操作。公司层面核心能力的方向，更多的从产业内的竞争公司的宏观层面给出通用核心能力支撑部分，这个地方主要工具模型有：价值链分析、智能时代DAC模型。作为通用的核心能力方向夯实完以后可以更为有效的支撑到各个功能部门，以及子分公司在其特定语境下核心能力的发展。

在部门层面核心能力方向的确定，就需要考虑到部门在创造顾客价值链的过程中所创造的价值（直接创造价值、支持性部门），结合环境的变化以及行业对于动态能力的要求，给出核心能力的方向。在这个地方使用的工具模型是：VRIN，(Valuable、Rare、Imperfectly Imitable、Non-Substitutable)  当然更为挑战的是，我们要清晰的给出在特定功能层面，哪些核心能力正在变得越发重要，是未来的趋势，目前所在的部门能力是欠缺，这就是部门核心能力进化的方向。

麦肯锡在分析嘉信理财数字化转型中，以能力与业务体系来剖析其关键点。你可以看到嘉信理财在产品和收费模式上不断创新，在业内首次实现上百种基金一站式选购，同时突破产品收费模式，投资者购买基金时不收交易费。嘉信在数字化上创新，利用数字化手段完善线上产品、交易、服务平台，打造卓越的客户体验，从而有效抢占客户资源。它在服务体系上落实创新，打造“现代”财富管理服务体系，为多层次客户提供定制化服务组合，创造性地搭建了注册投资顾问服务平台。

部门核心能力方向清单确认

部门核心能力方向的确认，部门负责人以及相关的专业人士对于行业的变化有自己的手感与判断。但是碍于利益、个人发展、组织文化等问题，常常只是放在心里。在这个地方就需要每个部门清晰的给出这个阶段性创造顾客价值的主要矛盾，然后针对相关的核心能力作出VRIN评估。在走向数据智能时代，每个部门核心能力与通用核心能力之间的结合，也需要进行评估，能力清单聚焦在DAC能力。

例如互联网服务部门就需要理解大环境竞争游戏规则后，清晰界定竞争的核心能力。互联网公司在迭代速度和服务响应速度等方面都在提升。过去的互联网是解决信息不对称的问题。但是移动互联网走到今天，解决的已经是便利性问题。便利和便捷是所有服务中最核心的因素。之前用户对价格敏感，现在的消费者耐心越来越差，愿意为了便捷和快去付费。比如用户今天会为了跳过看广告的时间，付费成为视频网站的会员。移动支付在逼着传统银行不断提升服务的速度和便捷性。

互联网公司正走向做重。互联网走向更重、更深、更精细化、更垂直。过去的用户体验，更多是指线上的产品体验，比如打开速度和响应速度。现在的用户体验要求全链路的用户体验。想要给消费者提供更好的产品和服务体验，必须融合线下，在供给侧去做优化。极速服务体验是效率的优化。美团、饿了么会在一些高密度的区域，采用取送分离的新型配送模式，高密度区可以做到先从餐厅取完餐，放到一个配送点，再集中送出去。

上半场更关注流量的获取，下半场则是服务品质的提升。互联网公司现在对线下产品的升级，会比以前的传统公司更积极。线下有更多布局，就能有更多产品品类可以在线上体现出来。更多的品类过来以后，物流能送的东西更多了，也会提升我的物流效率。

通过接下来两张表格的填写，我们可以很清晰的知晓出每个部门自身核心能力，发展方向与趋势。例如产品部门，根据竞争的现实情况，填写下表，进行核心能力盘点，以更新自己的核心能力。

部门核心能力VRIN评估

将每个部门核心能力，进行整合就会形成公司核心能力VRIN方向清单

部门核心能力VRIN清单

我们也可从8个核心能力角度来评估将每个功能部门实际情况，进行整合就会形成公司能力清单与现实情况

功能部门未来核心能力诊断

笔者咨询服务的某银行，市场部门在评估数字化时代核心能力，客户经理数字化获客与销售能力。在确定完核心能力与工作方向以后，协同技术部门从基础硬件投入、人力资源的考核、客户经理的培训与学习等多个方面积极塑造核心能力。

为此建立基于数据的线上线下一体化营销闭环。通过建立统一数据枢纽系统，整合行内外数据，提供包括数据分类集合、用户标签、流量监测、智能推荐引擎等底层功能。通过配置式和交互式的CRM系统，实现数据可视化和线索的智能分配，支持客户经理与客户的交互与营销，并形成数字化驱动的闭环营销和业务推动机制。

建立客户图谱和产业图谱，洞察行业客户，智能化生成商业机会和风险提示，提高营销精准度和风控能力。通过上线知识图谱平台，建立了智能营销和风控引擎平台，以提升销售能力。

这就是我们所看到的，一旦清晰的界定每个部门以及相关的核心能力方向以后，我们在配置资源，执行的过程中就会有章法，眼神也不会游离彷徨。