数字化转型率先革掉IT的命？ - 企业数字化转型的起点
发布时间：2024-12-04 浏览次数：2563 来源：数字神化
在世界的万物中，有一种力量，它既能将外部的冲击转化为滋养生命的养分，也能从内部激发，让生命焕发新的活力。这种力量，便是变革。

《常变与长青》一书中介绍到：通过变革构建华为组织级能力为核心的管理体系，以适应快速变化的市场环境。通过阅读这本书并结合实践，笔者深刻体会到企业在当前快速变化的市场环境中，如何通过变革和创新来保持企业的竞争力和持续发展是如此的重要。为应对不确定性，变革无处不在，而数字化转型，正是这一变革浪潮中的重要篇章。这里的转型，不仅仅是技术层面的迭代，更是组织体系、业务结构、流程及职能的全面革新。以下部分思想源自：陈加兴

那么，在这场数字化变革的洪流中，企业应该如何定位自己的起点？是业务、管理，还是研发？答案或许并不唯一，但有一点可以确定：变革的起点，应从那个混沌而模糊的地带——信息化与数字化的交汇点开始，数字化要全面变革IT职能、业务职能，从而实现组织革新以匹配数字化运营，通过数字化聚焦高度确定性领域，全面优化企业资源配置效率，实现降本增效、提质控险。
PART 01
超越IT职能的数字化变革，建立匹配的组织运作机制
企业数字化的规划与实施，由于传统的信息化建设思维，导致IT部门被动地承担这些责任，常常遇到诸多障碍与阻力。
  • 数字化规划者大都IT出身，往往缺乏行业底层逻辑的必要知识，无法形成对业务的系统性分析与科学设计，更无法构建如何支撑业务的系统蓝图；
  • 业务部门尚未建立数字化的正确认知，缺乏具体的执行人，更无法建立业务认责机制；
  • 外部厂商进入系统实施时，企业因未建立数字化战略高度势必缺乏足够的投入和推动力量。
这些问题，都揭示了数字化远非传统IT职能所能涵盖的。它需要的是业务与管理部门的深度参与和投入。于是业界喊出“一把手工程”，视图解决这一问题，虽被寄予厚望，但结果却差强人意，可以看出“一把手工程”也不是解决问题的根本之道。
企业必须正视的是，随着信息技术的发展，特别是在数字化时代，数字化系统已经在组织活动中占据了越来越重要的位置，IT已不是一个简单的信息传递与共享，数字化时代的系统在组织活动中拥越来越多的支配权限。这对组织模式与运营模式提出了更高的要求。组织已经从单一的人员/职能结构，发展为人员与系统并重、且相互作用的双重结构。组织与业务的运行机制越来越依赖数字化系统，但传统组织的运行职责并没有适当匹配这种机制，而传统的IT角色，也仅仅停留在系统的建设与维护上，更是难以满足这种新型机制的运作。
PART 02
数字化的确定性力量与深远影响，明确转型的价值所在
数字化无处不在，数字化可以渗透到组织模式、管理、职能、工具等方方面面，其影响范围和价值难以精准评估。但我们可以借助价值链的视角来看待数字化在企业中的应用与作用。一方面，数字化可以帮助组织业务改善与提升，还可以重塑企业价值链主要活动的体验；另一方面，它又能通过自动化、智能化、创新、决策支持、业务协同等能力，对产品/服务、市场销售、运营管理及客户体验等运作方式产生颠覆性变革。
“世界万物，各有千秋”，在这些视角下，每一家企业的数字化需求都是独特的，实施效果也存在不确定性，难以用统一标准来衡量。因此，我们更需要关注的是数字化转型带来的确定性变化。这些确定性包括：
  • 一切业务活动通过数据记录下来，业务活动越来越多地由数字化系统承载，实现作业即记录、记录即数据、数据即业务；
  • 通过数字化系统相互连接的组织、客商、员工、活动等，缩短了价值链的业务周期、提升了业务效率；
  • 业务架构、业务流程设计的科学性、合理性决定着业务系统的运行效率，而业务系统的运行效率与稳定性直接决定了业务效率；
  • 随着数据的持续积累，过去通过经验决策逐渐转变为数据驱动决策，通过科学的算法深度洞察业务与市场，形成商业智能。
其实，上述这些确定性实则是对数字化转型本质的追溯，看清本质逻辑，才能构建上层应用，关于数字化转型的本质，详见笔者文章>>数字化的本质逻辑:连接、数据、智能
数字化改变了价值链中的运营模式，技术利用成为了决定运营绩效的关键因素。运营也因此从一个单一的业务活动环节，转变为一个具有技术加持下的业务全局反馈效应的环路。针对这一变化，企业需要建立起明确的立项评估标准和衡量指标，以找到数字化转型的最小可行切入口，指导数字化建设的重心与方向。
PART 03
从IT到业务与技术复合运营的跨越式转变，建立企业运营的CPU
在信息化建设阶段，建设的重任落到IT部门身上，而IT主要服务于垂直的管理控制思想，按部门和职能建设系统，各业务部门系统建设的需求与深度不一致，导致了功能与数据的割裂、系统孤岛、数据不一致的局面。这时候，各种“中台”的方案轮番上阵，试图解决这一问题，却往往没有真正从业务价值驱动、客户导向、数据思维、价值链全局连接的角度出发进行设计。
与此同时，割裂的信息化建设，势必导致功能重叠，出现重复“造轮子”现象，这些系统建设的重复性工作，无论对企业还是厂商，都是巨大的浪费。企业也不要指望IT部门如何学习与主导数字化转型，因其缺乏深度的全局的运营视角、业务视角、缺乏业务与技术融合的思维，实施难度极高，失败的风险极大。
因此，企业有必要进行运营创新与变革，从运营模式变革的角度出发，建立全新的业务与技术复合运营的职能团队，使其成为企业的运营中枢，也就是企业的CPU，该组织应承担起整个企业的运营绩效。这个团队应该包括运营经理、业务领域专家、系统设计师和技术运营工程师等多个复合角色，共同为运营绩效负责，统筹跨部门系统工作，实现价值链全流程集成与全域IT技术支持。

  • 运营经理：肩负运营成果的首要责任，精通流程架构设计与数据分析技术，致力于向各业务部门精准传达运营成效，并依据这些成果不断迭代优化当前运营状态。

  • 业务领域专家：深入洞察当前业务运作细节，熟悉行业内的底层逻辑，并掌握行业内的顶尖实践经验，擅长规划业务发展蓝图，为企业的战略方向提供有力支撑。

  • 系统设计师：通过对业务活动的全面剖析，精心策划系统功能布局与结构关系，是应用、数据架构资深专家。他们为内部及外部的开发团队制定详尽的技术规范与标准，有力推动技术组件的高效复用，加速系统构建进程。

  • 技术运营工程师：专注于整个业务流程的功能整合、数据处理环节，以及前期的系统验证工作，确保每个技术环节都能无缝衔接，为系统的平稳运行奠定坚实基础。

在这里，读者可能想到企业架构理论，与面面俱到、投入巨大、迁移周期漫长的企业架构方法论相比，业务与技术复合运营随有企业架构方法的影子，但也是对企业架构方法裁剪，此方法更为企业提供了一个数字化转型的大脑与综合执行机构，使数字化转型推动可规划、可实施，且实现闭环验证的有效循环。通过少而精的职能团队，可有效解放业务部门的时间和精力，为IT的高价值转型和组织的降本增效提供明确的方向，这不失为企业数字化转型的最小可行之道。
PART 04
向复合运营组织授权赋能，是确保运营绩效得以达成的关键所在

与此同时，企业在推动数字化转型的过程中，必须充分认识到授权赋能的重要性，尤其是对业务与技术复合运营团队进行充分授权，这是确保数字化转型方案得以顺利实施、运营绩效得以达成的关键所在。

授权赋能意味着企业高层需要给予业务与技术复合运营团队足够的决策权、资源调配权和创新能力，让他们能够在既定的战略框架内，灵活应对市场变化，快速响应客户需求，实现业务与技术的深度融合与协同创新。这种授权不仅体现在对团队日常运营的决策上，更体现在对重大项目的规划、执行与评估等关键环节上。

首先，企业高层需要明确业务与技术复合型运营团队的责任与使命，设定清晰的目标与期望，为团队提供明确的战略导向。在此基础上，通过合理的组织架构调整、职责划分和流程优化，确保团队具备高效运作的基础条件。

其次，企业应为业务与技术复合运营团队提供必要的资源支持，包括资金、技术、人才等，以保障团队能够顺利开展工作。同时，建立有效的沟通机制，确保团队与企业高层、其他部门之间的信息畅通，便于团队及时获取反馈，调整策略。

再者，企业应鼓励团队内部创新，为团队成员提供充分的成长空间和职业发展机会。通过设立创新基金、举办创新大赛等方式，激发团队成员的创新热情，推动团队在数字化转型过程中不断取得新的突破。

最后，企业应建立完善的绩效评估体系，对业务与技术复合运营团队的绩效进行客观、公正的评估。通过设定明确的绩效指标，定期对团队的工作成果进行量化分析，以结果为导向，对团队进行激励与奖惩，确保团队能够持续保持高效运作状态，不断推动数字化转型向纵深发展。

PART 05
复合型运营组织天然担负起数字化领导力与人才战略建设的重任

在数字化转型变革中，领导力的重塑与人才战略的调整是企业能否成功跨越变革鸿沟的关键。传统的领导模式往往侧重于命令与控制，而在数字化时代，这种模式已难以适应快速变化的市场需求和高效协同的工作模式。因此，企业需要培养一种更加开放、包容、创新的领导力，鼓励员工主动拥抱变化，勇于尝试新事物，同时，领导者也要具备跨领域的知识结构和前瞻性的战略眼光，能够引领企业在数字化浪潮中稳健前行。

人才战略方面，企业需要构建一套符合数字化时代要求的人才选拔、培养、激励和保留机制。一方面，要加大对数字化人才的引进力度，特别是那些具备数据分析、人工智能、云计算等前沿技术背景的专业人才；另一方面，也要注重内部人才的培养和转型，通过培训、实践、项目等方式，提升现有员工的数字化技能与综合素质，实现人才结构的优化升级。同时，建立公平、透明、灵活的激励机制，激发员工的积极性和创造力，为企业的数字化转型提供源源不断的人才支持。

技术与业务复合型运营组织天然担负起数字化领导力与人才战略建设的重任，这一组织模式打破了传统部门壁垒，实现了技术与业务的高度融合，使得团队成员能够拥有更加前瞻的视角和丰富的落地实践经验。

在数字化领导力培养方面，技术与业务复合型运营组织通过跨领域的项目合作、创新实践以及持续的学习机制，不断提升团队成员的数字化思维、创新能力和决策水平。他们鼓励团队成员主动拥抱变化，勇于挑战传统，敢于尝试新技术、新方法和新模式。同时，通过内部培训、外部交流以及领导力发展计划等方式，为团队成员提供多元化的成长路径，帮助他们逐步成长为具备数字化领导力的人才。

在人才战略建设上，技术与业务复合型运营组织注重构建多元化、包容性的人才结构，吸引并留住具备数字化技能、创新思维和跨界合作能力的人才。他们通过优化招聘流程、拓宽招聘渠道、建立人才库等方式，不断吸引外部优秀人才加入。同时，通过内部轮岗、项目历练、导师制度等方式，为内部员工提供成长和转型的机会，实现人才结构的持续优化和升级。

此外，技术与业务复合型运营组织还注重建立与数字化时代相匹配的人才激励机制。他们通过设立与数字化转型成果直接挂钩的奖励机制，激发团队成员的积极性和创造力。同时，通过提供具有竞争力的薪酬福利、职业发展机会以及良好的工作环境，增强员工对企业的归属感和忠诚度，为企业的数字化转型提供源源不断的人才支持。

综上所述，数字化变革是一场从混沌到清晰的生命之旅。它需要企业从混沌的起点出发，超越IT职能的局限，把握数字化的确定性力量，实现从IT到业务与技术复合运营的跨越。企业需要寻找一条转型的最小可行切口，力出一孔、精准发力、步步推进落到实处，且不可贪大也不需要鼓吹不切实际的高大尚理论，只有找到转型与变革的精准切入口，企业才能在数字化的浪潮中，找到属于自己的生命之光，从企业内部激发变革的力量，推动数字化转型走入正道。