具有战略眼光和创新思维的企业家会成为产业链的关键“链主”，那应该如何成为“链主”呢？“链主”需要具备哪些资源和能力，以及如何构建这些资源和能力呢？这些都是企业界十分关注的问题，在为中国企业家联合会撰写大企业数字化转型的综述报告中，发现了一些非常有价值的案例。

以中航工业生产一飞院（设计生产运-20系列）为例来说，第一设计院原本只负责设计，完成后就不再参与后续环节，在整个产业链中缺乏影响力、主导权和价值创造空间。

通过以数字化转型为核心的系列化管理变革，他们充分考虑全价值链、全产业链、全寿命周期的协同，确定“全面综合和统筹规划标准规范、型号数据、数字样机体系环境等多个管理要素”的总体思路。

在数字化转型中，第一步建立全要素融合的统一数据标准体系和数字化研发环境；第二步在此基础上构建多维度数字样机，包括功能样机、性能样机、几何样机；第三步在已构建的数字样机的基础上，通过严格的知识管理体系，在数字化平台上与合作伙伴共享“数字样机”信息，成为价值链上的以虚映实、以虚驭实和以虚代实的“链主”企业。

数字化赋能中航工业一飞院的关键是它开发积累了一批“数据超级资源”，比如基于需求调查和流程调查，开发出一整套数字样机，并运用知识管理方法对数字样机的迭代升级版本进行严格管理。

其次，它构建了一个“超级平台”，将数字样机分享给众多的合作伙伴。通过平台化的数据分享模式，从线性体系转变为并行模式，而且该平台形成了闭环，飞机试飞数据能够及时回传到研发中心，大大加快了产品的迭代速度。

同时，通过反向优化数据共享，形成了一种基于人和系统、数据集成的“超级技能”。如今，它在整个产业链中发挥着重要作用，通过加大研发投入，还能与客户共同创新，为客户提供前瞻性的预判。运-20数字样机资料的80%具有通用性，只需进行20%的定制化，再加上严格的版本管理和数据共享，成功推动了整个产业链的升级与高质量发展，这在军工领域是一个成功范例。

农业数字化转型难度最大，复杂度高、离散性广、管理水平低。福建象屿集团在农业产业链上通过系列化的数字化工具，融合了产业链各个环节，如在产业链前端打造了“兴兴象农”APP。

这个APP紧密围绕农民的痛点问题，让农民可以在线购买化肥、种子，预定粮食运输服务，实时查看银行转账信息，将碎片化的资源转化为综合性资源优势。

针对以前粮仓存在的各种造假问题，他们通过开发利用“粮仓数字化平台和“屿云仓”智能管理”等数字化综合解决方案，利用传感器对粮仓的进出进行科学管理，做到智能仓储可视可控。

在产业链中后端，象屿集团通过“屿链通”将供应链金融与上下游企业连接起来，提高了产业链的集中度。在产业链后端，通过屿链通库存的“数据水位线”管理模式，做到精准的库存控制、智能化预警、供应链协同和资金使用效率的持续优化。

更重要的是，象屿集团对农业产业链的这种数字化能力不仅应用于农业，还拓展到了其他相关产业，将农业产业落后、离散状态转变为具有稳定性、可控性、有效性和创新性的状态。

深圳的怡亚通多年来一直专注于供应链服务，服务对象涉足多个企业和产业。为了通过高效服务，怡亚通用数字化赋能前台、中台和后台。如，用小怡家赋能前台销售，用数字化专业模块服务中台，将人力资源、财务数字化支撑后台，通过服务体系的标准化、模块化和组合化，在有限资源的条件下，为众多产业提供更广泛的服务。在这个过程中，数字化技术发挥了关键的杠杆作用。

美的集团“十年磨一剑”，针对制造企业的诸多痛点问题，通过企业战略与数字化战略高度匹配的组合拳逐层解决，将管理优化、产品领先、运营卓越与全球经营，与数字化的“信息化再造、“双智”战略、全价值链数字化和工业互联网紧密配合，大大降低了数字化转型中的风险，提升了数字化能力建设的有效性和可靠性，打造了五个达沃斯“灯塔工厂”。

通过业务流程的“五全”、企业要素的“五数”、智能化管理运营的“五智”为智能化企业打下了坚实的基础，美的集团成功地从服务于C端的家电企业拓展为同时服务C端和B端的科技企业。

这四个案例说明，原本在产业链中处于被动落后地位的企业，通过数字化转型是可以在产业链升级中发挥重要作用的。

在数字化转型的过程中，企业将原本的实体资源转化为“数据资源”、将合作伙伴和客户用“虚拟平台”连接，将人的技能与数字化与自动化智能化技能高效整合，构建了新的能力体系，从而在产业链中获得了新的差异化优势。

但是，这个过程漫长而艰辛，也需要持续投入，只有经历了全过程、全要素、全领域数据化的系统变革过程，才能为工业5.0奠定基础。