数字化转型首先是商业模式、业务模式和管理模式的转型，借助于大数据、物联网、人工智能等新一代信息技术，推动企业运营和组织的转型升级。数字化转型是一个系统化工程，业务和管理的转型是基础，技术的应用是保障，双方有机结合才能催化出企业“新模式、新体验、新效率”。
企业组织按照价值链划分，一般分为主价值链和辅助价值链：处在主价值链上的部门我们一般称为业务部门，如研发、采购、营销、生产、交付和服务等部门；处于辅助价值链的部门一般称为职能部门，如人力、财务、企发、审计、数字化等部门。
在企业运营实践中，大家已经适应了这样的分类方式，同时对这些部门的定位也根深蒂固了：业务部门直接面向客户做业务，创造价值，是利润中心；职能部门就是对他们进行管理，不创造价值，是成本中心。由于市场竞争的加剧，市场经营的不确定性增加，企业运营中这两大部门体系的冲突变得越来越严重：
——人力资源配置和业务发展能力之间的冲突：人力资源部门只是简单的按照业务部门的要求配置人员，只关心数量不关注质量；业务部门得不到满足业务需求的人员，业务执行效率和效果达不到预期。双方如果不协同找到问题的解决方案，这个冲突矛盾就无法解决，损害的是企业业务发展。
——财务资源配置和市场发展之间冲突：财务会计职责履行到位，管理会计核算精益度不足，造成财务数据不能有效为业务进行服务，不能为业务负责人提供及时有效的财务决策数据，不能及时发现财务风险，是财务数据浪费的典型问题。
——数字化系统建设和业务模式升级之间的冲突：数字化部门职能退化好像是一个普遍的现象，从信息化部门升级到数字化部门，似乎思维和能力并没有多大改变，对于转型规划、系统规划、数据规划和项目管理等职能还是不能履行起来，根据业务部门零星的需求建系统、随着业务的变化改变系统，IT投资黑洞问题还是没有改善。
——事后审计和业务发展之间的冲突：业务部门和审计部门似乎就是对立的一个要想办法找到问题，一个要想办法掩盖问题，而且永远是事后发现问题，而不是将自己的审计规则前置，让业务部门不去违反这个规则。
——战略落地和资源预先配置之间的冲突：战略落实缺乏解码、缺乏统筹是企业战略不能落地的主要原因，企业部门只是牵头将目标落实到部门和专业线，专业线和部门只能承接再往下分解，这个过程中只关注目标能不能落下去，而没有人统筹解决目标能不能实现的问题。
以上问题是企业数字化转型过程的常见问题，也是最难解决的问题：职能部门如果不能向业务运营转型，不能实现和业务部门的有效融合，企业运营效率的提升就是空话，本来就是成本中心，还要增加更多的内部沟通成本，雪上加霜。借用当年联想信息化建设的一句话“上ERP找死，不上ERP等死”，现在是“职能部门转型是重生，不转型就是等死”。
数字化转型在企业实践中，常见的问题是职能部门如何转型，多数企业都困惑于职能部门的转型方向：是沿着现有的业务方式进行在线化、自动化和智能化？还是升级现有的业务方式后再进行在线化、自动化和智能化？如果直接这样提问，估计很少有人会选择前者，但是实践经验来看往往会按照前者执行，原因是什么呢？答案还是意识和能力不足造成企业只能沿着原来的业务执行方式进行数字化。
企业职能部门的转型方向应该是什么呢？BP，也就是业务伙伴。这样转型的理念要求原来的职能部门要升级自身的能力，做到三个转型：从原来的事务处理为主转型到业务规划为主，从原来的资源管理为主转型到资源运营为主，从原来的事后管理为主转型到事前预防为主。从原来被动的工作方式变为主动的工作方式，从企业整体层面出发，统筹规划和落实资源的有效配置、风险的系统控制、成本的结构优化等，实现同业务部门的有机融合，从“业务监工或业务小工”变成“业务政委”。
企业实践中已经发现了这样的问题，也在寻求改变的方向和路径。最先被“炮轰”的就是人力资源部门了，“炸掉人力资源部”说出了很多业务人员和企业领导的心声，然后出现了“人力资源三支柱”的管理模式，人力资源业务伙伴（HRBP)和专家中心（COE）两种角色出现，要求人力资源人员要懂业务，要能够成为业务的政委。人力资源管理的转型，体现的是对人力资源从业者能力的转型要求，也是需要职能和业务有机融合的要求。
我想站在企业的角度，估计领导者内心当中也想喊出这样的话：炸掉数字化部、炸掉财务部、炸掉企业部、炸掉审计部，当然这个炸掉不是真的炸掉，因为从企业层面来看，这些职能不可或缺，因为他们代表公司需要实现战略、人力、资金、风险等业务的横向统筹管理，这是任何一个业务部门都不能取代的职能，我们需要的是升级这些职能部门的职责，发挥专家和业务BP的作用，助力业务更高效、更健康的发展。
相信随着企业数字化转型工作的深入，数字化三支柱、财务三支柱、运营三支柱、审计三支柱、科创三支柱等也会相继出现，虽然目前还没有正式提出，但实际上企业的要求已经出现，并在一些企业的实践中在应用，根本要求就是要改变传统的上传下达、统计分析相关的事务性工作，改变只能发现问题不能解决问题的现状，从管理向运营模式升级。
第一，数字化三支柱模式转型。数字化部门应该成为业务部门的合作伙伴，基于对业务整体蓝图、未来模式和现在需求的综合考量，结合新技术在企业运营过程中的应用实践和研究，形成对业务能提供有效支撑的信息系统，推动业务模式的转型升级，也就是数字化部门要具备推动业务能力提升的能力。
1）数字化共享中心。将信息系统运维等事务性工作实现共享，实现系统正常运行和数据安全，并且提供简单的功能开发和配置服务。包括但不限于账号开通、监控和注销，系统参数配置和异常处理，个性化数据需求提供，系统运行异常处理、系统数据备份和恢复，等等。
2）数字化业务伙伴中心。成立专门的团队，强化同业务部门的协同，解决原来简单收集业务部门需求，而是根据业务部门的需求提供系统功能优化和新建的咨询服务，为业务部门提供端到端的解决方案，减少系统的重复开发和系统功能的分散。
3）数字化专家中心。成立专门的团队，实现业务流程和系统规划的统一、实现新技术的研究和导入，承担数字化转型成熟度评估，实现业务架构、功能架构、数据架构和技术架构的统一管理，研究新技术应用实践和结合业务需求的导入、研究数据整合和业务赋能等，成为业务升级的使能者。
第二，财务三支柱模式转型。财务反应的业务运营情况是最全面和最真实的，财业数据的一致和集成，可以通过财务及时发现业务运行的短板和风险，并通过业绩考核和财务资源配置调整的方式牵引业务部门的调整。
1）财务共享中心。统一总账的核算事务性工作，当前企业在这个方面运行的比较成熟，很多企业都已经实现了财务共享中心的职能，但是还是要深入推进业财融合，也就是业务发生，通过在线化直接同财务记账整合，可以有效降低财务风险。
2）财务业务伙伴中心。这是很多企业需要增强的职能，首先是实现财务核算的精益化，财务核算分类符合管理的要求，比如按照产品维度核算、组织维度核算、业务维度核算等；其次是管理规则的标准化，实现财务发现业务运营问题的自动化和智能化；然后是风险控制的过程化，财务需要介入到业务流程过程进行监控，及时发现业务执行环节的风险；最后是财务数据的共享化，将财务数据共享给业务管理人员，培养业务人员的算账能力和经营意识，业务人员懂财务是很好的一种赋能。
3）财务专家中心。履行财务规划职能，从企业经营层面出发，研究企业健康状况、研究合适的财务战略、资源配置策略、财务融资策略、资金管理策略、资产管理策略等等，成为企业战略规划和落实的重要支撑方。
第三，运营三支柱模式转型。运营是企业的核心，公司的企业发展部门应该承担起战略和运营的职能，代表公司全面监控和指导运营过程，从效率、质量、成本和风险四个维度，发现运营的短板和问题，从纵向和横向统筹进行调度和改善。
1）运营共享中心。建立公司级统一的智慧运营平台，建立对公司运营过程的效率、质量、成本和风险管控，建立管控指标和管理规范，形成自动化、智能化的识别模式，形成预警和调度机制，确保发现的每个短板和问题都能得到根本解决。
2）运营业务伙伴中心。形成对业务运营咨询能力，比如市场营销、产品创新、生产制造、物资采购、产品交付和售后服务等业务，已解决企业业务运营模式板结化的问题，因为运营过程的“恋旧情结”往往使业务部门不愿意改变现状，但是现在的运营模式又不适合业务发展的需要，只有通过公司的统筹才能完成。
3）运营专家中心。研究市场和行业商业模式、业务模式和管理模式的发展趋势，研究外部市场环境的变化对企业的影响，研究运营能力目前存在的问题和短板，研究企业运营提升的解决方案，等等，成为公司高层的参谋部门。
第四，审计三支柱模式转型。审计的定位应该从原来的事后发现问题转向风险的事前预防，通过数字化的工具和手段，将审计风险模型内置于业务运营的环节，实现风险预警的及时、前置和有效，让审计服务于业务健康发展。
1）审计共享中心。审计工作的事务性工作。
2）审计业务伙伴中心。审计人员强化同业务人员的协同，介入到业务运营过程，发现业务运营存在的问题，辅导业务部门改进提升。
3）审计专家中心。研究和制定企业的风险模型，形成每个业务板块的风险数据库，经实现风险数据库同业务部门的共享，同时推进风险数据库的在线化、自动化和智能化，真正实现审计牵引业务合规的目标。
职能部门定位提升和能力提升是职能部门转型的根本，三支柱模式的建立需要现有员工能力的提升，这是当前企业转型变革的难点，但是又是必须进行改变的重点，企业在执行过程中，只能先调整职责明确要求，再建立能力，否则就会陷入到“反复纠结，原地踏步”的境地，回过头来看的时候只能后悔“当时如果早点开始现在情况可能会好很多”。
方向正确、目标明确，行动起来，逐渐完善，才是职能部门转型的正确打开方式！！！