数字化转型的本质是基于数据驱动的企业资源的有效配置，企业通过对人力资源、财务资源和生产资料的有效的组织，实现为客户提供价值交付的过程。
数字化转型如何有效落实到资源配置上？依靠的是组织体系的变革。组织体系是资源配置的主体：一方面企业资源需要组织体系来进行配置，也就是说需要企业每个部门的每位员工来进行配置；另一个方面组织的结构也反映了资源配置的方向，企业主责主业或战略业务培育方向上需要配置更好的资源。
数字化转型如何会影响组织体系的变革？依靠的是数据和技术的驱动。数据是对企业所在市场客户的描述及度量、也是对企业经营过程的描述和度量，通过数据拉通和挖掘，就会形成信息，信息再一步加工就变成企业的知识，知识结合技术（特别是AI技术）就形成了智慧。企业的知识和智慧不断积累，就会从量变到质变，推动组织的扁平化，推动组织的平权化，原来层级式的组织模式、职能分工式的组织模式必然会被取代，菱形组织必然会形成。
组织体系变革的目标应该是什么？任何组织体系的变革最终目标都应该是有利于面向客户价值的交付，包括交付效率、交付质量和交付成本。数字化转型背景下的组织体系变革，真正是要建立以客户为中心的组织体系，需要执行以下工作的优化：
第一，组织分工需要以客户为中心。组织的分工要有利于“以客户为中心”，紧跟的一句话就是“以客户触点为龙头”，也就是在客户触点的任何环节上，客户触点上的员工或系统，都应该有权力组织后台的资源为客户解决问题、为客户提供价值。比如在企业的销售环节，就需要以销售为龙头，销售经理就需要根据客户的需求，能够有效组织后台的方案人员、交付人员，甚至外部资源，了解客户需求、提供解决方案，以高的效率“赢单”；比如在产品或服务交付环节，客户触点上的交付人员就是龙头，需要根据客户的要求，整个企业内部的资源，为客户交付价值服务，保证效率和质量。
第二，组织沟通需要以客户为中心。“以客户为中心”需要企业建立围绕客户服务的高效协同体系，依赖于高效的组织沟通机制。组织沟通会随着企业规模的扩大效率会越来越低，企业的“官僚”也是这么产生的。组织沟通机制中最重要的是“横向协同流程”，也就是面向客户价值的交付的协同流程，在这个过程中，企业需要建立效率监控能力、质量评估能力，企业需要起到“执法者”的角色，对过程环节的短板和断点就行处理，确保流程的顺畅和高效；其次是面向客户价值交付问题解决机制的建设，面向客户触点营销过程、客户产品和服务交付过程、客户售后服务过程中问题的解决至关重要，原则是先解决客户的问题，然后必须要尽快解决内部造成这些问题的问题，最后是企业要承担起管控的职责，以上两步执行到位；然后是业务运营策略的升级机制，跨部门、跨专业检讨客户服务过程中存在竞争力下降的问题，形成新的运营策略，并建立机制确保策略落实，这样才能形成闭环的机制，不断更新迭代。
第三，组织能力需要以客户为中心。“以客户为中心”需要组织具备相应的能力。只有口号没有落实的企业，很大一部分原因是没有具备为客户持续提供价值，或者提供超出竞争对手价值的能力，所以很多时候只有想法，但是没有办法落实“以客户为中心”。数字化转型就是需要企业逐步构建自身的组织能力，既包括工具层面的能力、更应该注重流程机制层面的能力，一定要围绕客户价值提供的需要构建企业的能力，主要包括三个方面：一是员工本身的能力建设，这是组织能力的基础，不符合岗位要求能力的员工，只会是业务发展的阻力，特别是关键价值链环节上的岗位员工；一是机制保障能力可以聚合协同，企业的任务就是要通过机制的建设保证员工能力转化为组织能力，确保各岗位面向客户价值交付过程紧密协同，达到1+1>2的效果；一是员工激励能够激发员工能力发挥，建立激励机制确保员工愿意贡献自己的能力，这个维度特别要关注的是机制制定和执行的公平性，如果让员工感觉到不合理，就会影响员工能力的发挥，有的时候不公产生的损害是隐形的，损害确实很大的，因为很多时候员工看起来很积极，但更多是“伪积极”。
第四，组织文化需要以客户为中心。组织文化需要引导员工“向善”，不能激发员工心中的“恶”，这也需要自上而下一把手倡导的文化，比如企业一把手会议多，下面部门会议就多，做PPT花费的时间就多，为客户解决问题和想客户问题的时间就少。以客户为中心，企业要学会换位思：比如某个项目的交付，客户需要的是最终项目的成果满足自身的需要，能够给自己业务的执行带来价值，供应商考虑的是如何节省成本，如何在投入更少的情况完成项目的交付，双方的立足点已经产生了分歧，实际执行过程中也证明了这样的项目交付往往双方都很难满意：供应商强调自己的投入，没有考虑自己能够提升的价值，客户强调的是价值的获得，而不应该关注你投入的多少。一个人过多关注自己痛苦的时候，往往会忽略掉别人的感受，客户和供应商就是这样的关系，而如果想改变这种关系，企业就要总从自己的“痛苦”中走出来，需要意识到造成这种情况的原因还是自身能力的不足。其实很多客户的交付出现问题，比如交付周期延长、交付人员增加、交付质量下降等等原因，还是自身能力出现了问题。
第五，组织考核需要以客户为中心。组织考核需要按照面向客户价值交付的过程进行协同考核，要能够有利于团队之间的协作，而不是用考核造成部门和岗位之间的割裂，原则很明确，但是在企业实际操作的时候经常会犯这样的错误，造成原因：一方面是部门之间的分工本来就不明确，考核指标的制定也就缺乏职责和任务的依据；一方面是没有考虑部门之间的协同，考核指标各自独立，各岗位和岗位只关注的自己的指标完成；一方面是指标制定的不合理，每个部门制定自己的考核方案，缺少企业级的统筹机制和能力，指标的制定本来就不合理。“以客户为中心”需要企业在设置部门和岗位考核指标时，都需要增加市场/客户维度的指标，比如营销体系的市场推广的线索获取、市场投入和产出等，销售人员的线索转化为商机、商机转化为订单等，客户产品和服务交付的交付效率、交付质量和交付成本等，客户售后投诉的及时解决、投诉数量的降低、根因问题的解决等指标，这样才能将企业经营的重点转移到“面向客户交付价值”的主线上来。
组织体系变革是数字化转型的必然结果，数字化转型取得效果依赖于组织体系变革，企业在推进数字化转型过程中，需要同步推进组织体系变革，组织体系变革务必要以客户价值交付为目标，这也是很多企业组织变革逐渐迷失方向的原因，也是很多企业组织变革不能取得效果的原因，企业请记住：组织体系变革，客户价值交付是目标，组织分工清晰是基础，组织沟通提效是关键，组织能力提升是核心，组织文化建设是保障，组织考核优化是牵引。不是企业调整了组织结构就是组织体系变革，这是重新构建“企业骨架”的开始，还需要重构“企业的经络”、“企业的血液”、“企业的皮肉”，这样的有机体才是能焕发活力的“新生命”。