目前企业所经历的快速且不断加速的变化是当今商业环境的重要组成部分，一种旧的平衡不能维持就需要建立新的平衡，新的平衡建立的过程就是“变革”的过程，而且这个过程是一个持续存在的过程，也没有停止的迹象。

在现实世界中，每个人都在经历着这种变化，就像我们在网络上经常讨论的一样：辛苦的70后和悲催的80后，这就是时代的变迁。在社会变迁过程中，企业也在悄然发生着改变：业务方向在改变、管理方式在改变、业务方式在改变、最终是商业模式在发生着改变。彼得.德鲁克说过：我们这个时代的每个问题都蕴含着商机。每个时代的问题也在发生着变化，企业组织所以也需要变化。

Interplast是第一个在发展中国家提供免费提供唇裂等外科手术的国际人道主义组织，主要的使命包括三块内容：直接服务、培训和赋能。直接服务就是直接为患者提供外科手术服务，培训和赋能就是为发展中国家本地的提供外科手术的方案培训和赋能，让本地的医生也能够提供外科手术服务。随着志愿者数量的增加，该组织需要进行转型，需要将原来的直接服务为重点转向培训和赋能，以解决104个子组织提供同样的产品和服务产生的内部竞争问题。经过变革后，该组织的使命重心变成了培训和赋能为重心，通过变革：一方面提升了年度手术量，从原来的每年完成3000台唇裂手术，变成了每年完成4500台唇裂手术；一方面降低了手术花费的成本，从原来的每台手术750美元降到了250美元。这个变革将使Interplast保持长期的活力，是不是就可以一劳永逸了呢？

AI和大数据技术如何促进组织变革呢？目前一些高校用于贫困生助学的做法值得企业借鉴。南京理工大学通过学生在食堂就餐的数据，建立就餐次数和就餐金额的等参数的组成的模式，智能识别家庭贫困的学生，自动将贫困生助学金发放到学生的饭卡上，精准、有效、务实；郑州大学的智慧助困系统通过识别模型，识别出困难学生进行预警，采用人工核实的方式，找到真正困难而不愿意主动申报的贫困生；西安电子科技大学通过监控图书馆学习的时长、热水房刷卡数据、课程重修、兼职时间等识别贫困生，直接打款；云南农业大学通过智能摄像头，识别学生选择素菜和荤菜时的面部表情，通过选择犹豫时长筛选贫困生，等等。技术和组织变革的完美结合，通过技术手段，改变了传统助学金发放的投票选择、提供各种证明材料的方式，节省成本、提高效率、保护隐私。

组织变革的三个层级

对待组织变革，处在组织中的人们普遍存在着矛盾心理：一方面业绩的回落使人们普遍认识到组织需要变革，一方面组织在实施变革的时候人们有成为阻力。但是回过头来看，这个变革实际上已经正在发生。组织需要积极应对外部不确定市场环境的变化，在外部任何一个企业组织都包含三个层级，这个三层级在变革中都需要发生改变，任何一个层级的滞后都会影响其他两个层级。

第一层级，个人层：是单一各独立的个体，既是独立的，也是其他系统的一部分，个人的需求、动机和目标需要通过工作、生活来给与满足。个人能力的发挥对达成组织的目标是基础。个人首先要具备能力，通过协作形成部门能力。

第二层级，部门层：具有重大的影响力来影响个体的行为，一方面部门中个体会有自己的价值观，但是部门的价值观才会影响个体的行为，部门和个体共同协作才能保证部门正常运转。部门能力是个人能力的集合，协同起来才能实现“1+1>2”的聚合效用，需要建立机制，让个人能够发挥能力。

第三层级，组织层：组织在很大层面上具有个人的所有特点，包括信仰、工作方式、目标、个性和个人动机，但是组织更是共同目标的集合，需要具有普遍性。部门能力组成组织能力，部门间有效协同是关键。

组织变革的3C模型

在企业组织变革实践过程中，管理学者和企业家总结出了组织变革的3C模型，也就是：实力（Capacity）、胜任力（Competency）和能力（Capability）。

第一，实力：可以认为就是影响企业战略选择的内外部因素总和，帮助企业找到取得成功的最佳定位，从而更全面的支持组织的成长和长期的可持续发展。

第二，胜任力：是组织的战略成功的关键方面，就是要能将组织的需求和差距，与拥有最适合的技术和能力的正确人选结合起来，组成部门包括知识、技能、品质、思维和行动。

第三，能力：体现了组织绩效的独特性，也就是在市场中有别于其他组织的企业具备的核心竞争力。组织需要通过个人、团队和部门对资源进行充分利用，并在合作伙伴进行协同工作，以取得成功结果，增加组织价值并实现组织的战略和目标。

变革3C模型和组织层级

组织变革3C模型需要解决的是组织三个层级的问题：

总结一下，基于组织变革3C模型，结合我个人咨询和甲方工作经验，对于组织变革有以下几个方面的观点：

第一，组织变革的最终目标是提升企业的核心竞争力，企业在进行组织的变革的时候，更需要不断审视这个目标，将所做的举措同各个目标不断结合，这样的组织变革才能取得想要的效果，否则就可能会落入到“为了变革变革的尴尬境地”。企业需要清楚的自己的核心竞争力，如果连企业需要建立什么样的核心竞争力都不确定，那组织变革就失去了方向。

第二，组织变革是文化、业务和团队的综合变革，组织变革不是简单的调整一下组织结构，更重要的是以能力构建为导向，以战略落实为目标，从企业文化、业务模式和团队能力等方面进行综合提升，避免陷入“治表不治里的误区”，多数企业的组织变革不成功主要原因就是这个。

第三，组织变革既要发动全员参与又要引入外部智慧，企业最大的风险就是路径依赖，也就是习惯依赖，这是管理者和员工思维方式决定的，因为多数人的思维方式是“存在即合理”，基于此而不愿意接受改变，如果只是依靠自己的力量变革，最后还是会“新瓶装旧酒”，所以需要引入有经验的第三方，让第三方来带领变革。

我国企业参与国际竞争的后发优势越来越小：以前，我们是追赶模式，前面有国外优秀企业的先进实践；现在，我们很多企业已经通过外持平，甚至有些已经超过国外企业的水平，就需要基于我们企业自己实践建立我们的自己的组织模式。这个过程不可避免会走弯路，相信只要我们坚持正确的方法，我们会越来越好！