“如果你不能度量它，就不能管理它。”——彼得·德鲁克
今天，我们在推动企业的数字化转型，就是要不断提升企业的组织模式和经营模式，通过数字化的手段和模式，构建“企业发展飞轮”，构建企业面向客户的运营能力、管理能力和创新能力，形成企业动力系统，推动企业不断向前向上发展。
使静止的飞轮转动起来，一开始你必须使很大的力气，一圈一圈反复地推，每转一圈都很费力，但是每一圈的努力都不会白费，飞轮会转动得越来越快。企业经营过程，我们不能操之过急，只要方向选择正确，剩下的就交给时间。
飞轮要想健康的运转，第一，初始输入方向必须正确；第二，运行要持之以恒的使力；第三，要建立及时的修复机制。重要的是第三点，修复机制，也就是在运行过程中，我们要能够及时发现问题、及时去解决问题，确保系统容错的前提，因为容错不是说发生错误也没问题，是发生错误后我们能够及时纠正，而不让错持续下去。
一直坚持一个观点：企业不可能发现和解决所有的问题，但是优秀的企业必定会有优秀的发现和解决问题的机制。相同的企业，相同的起点，在发展过程中逐渐拉开差距的原因可能就在于此了，不同的企业，对待问题所采取的方式是不同的，解决问题的境界也是不同的，一般来看，企业发现和解决问题的境界可分为三重：
第一重境界：事件，就事论事，发生一件事就解决一件事。事件是单次发生的事情，企业在运营过程中，发生一件事情，然后就了解事情的前因后果，然后对事情进行解决，优点是能够快速的对事情做出应对，缺点也很明显，就是同样的事情会重复发生，导致一次又一次的重复同样的行为。
这种模式在企业规模小的时候没有问题，因为领导者管理的下属人数有限，可以自己直接进行管理，很多领导者认为这就是一种合理的状态，他自己在解决问题的过程中，还是实现对企业的有效掌控。但是企业规模增大后，领导者就承担了“救火队长”的角色，很多时间都花费在了处理这些问题上面，成本高，反而效果越来越差，因为习惯性需要一把手的决策，问题多了，解决问题等待的时间就长了，员工不满意，客户也不满意。
为客户提供咨询的过程中，特别是民营企业的老板，经常问我一个问题：为什么我企业的营收变大了，我的利润反而降低了。一方面是由于市场竞争的原因，还有一个原因就是这种解决问题的方式造成运营效率降低了，成本也就升高了，而这个成本就是隐形的沟通成本：花费更多的时间来解决问题、雇佣更多的人来解决问题、牺牲了客户的响应性。
第二重境界：模式，事情聚类，发现一个问题解决一类问题。模式是事件之间的关联，梳理出事件之间的模式可以在更长时间内对变革进行预期、规划，并做好准备，将个性的问题聚类成为共性的问题，通过一个问题的解决，形成新的模式，从而改变未来的模式。
这种解决问题的方式又升级了一步，企业可以根据出现的事件，分析引起事件发生的原因，通过“5W”的方式，找到真正的原因，然后有针对性的设计相应的模式，然后将模式固化成相应的制度和流程，甚至固化到信息系统之中，从而可以避免未来再发生同样的事情。优点是改变事情处理的方式，降低企业内部的沟通成本，短期内解决企业的危机；缺点是还不彻底，更多的改变发生在局部场景，对于企业这样一个复杂系统，该场景外的问题还没有解决，问题在恰当的时机还会再次出现。
比如企业的销量下滑，如果是由于客户的需求发生了很大的变化，产品已经不满足客户的要求，企业还想通过模式的优化升级来延续竞争力，已经是不可能了，那就需要需要企业改变结构，变革模式，加大在市场洞察和产品创新方面的资源投入，从而能使企业找到新的竞争赛道。
第三重境界：结构，设计新模式，从底层结构解决问题的发生。模式探索的目的就是为了识别结构，结构是可以帮助企业持续更长时间竞争力的新模式，结构性变化需要更长的时间、更多的资源投入，但是结构性变化更具全面性和持久性。企业的组织结构体系变革、商业模式变革等都属于结构性变革的层面，比如企业的战略方向发生调整，组织结构必须也要进行调整，相应配套的业务模式和业务流程业务需要进行调整，人力资源配置方向和员工能力也需要进行调整，如果缺少其中一个环节，变革可能都会面临失败。
当企业面临经营困顿时，各项经营指标都面临下滑时，这时候就是企业面临危机的时候，也是企业需要思考变革的时候，可以分步骤进行变革：第一步，解决问题，解决单个事件的问题，特别是面向客户价值提供环节上的问题，先保住客户，争取更多变革的时间；第二步，改变模式，争取时间去寻找结构性答案；第三步，结构性变革，找到企业危机的根因，重塑企业的商业模式，也就是先找到赚钱的方法，然后再考虑管理的优化，经营务必要优先于管理。
在实际执行过程中，企业要避免只走了第一步或第二步，到第三步的时候就停止了，最后发现付出了很多努力，没有改变企业危机的根本问题。第三步对企业来说是最困难的，让企业做出改变也是阻力最大的，但是从历史经验来看，不管是多大体量的公司，如果在遇到危机的时候没有决心走到第三步，最后的结果就是被市场淘汰。