数字化转型的重点在于变革，需要优化企业的经营模式和业务流程，需要将数字化系统建立在优化后的经营模式和业务流程之上，而不是简单的将企业目前的业务和流程搬到系统上。
在企业运营过程中，存在一种惯性的思维和力量，就是惯性依赖，表现在不愿意对现有的模式和流程进行变革，更希望按照目前的方式一直执行下去。中层管理人员和基层员工天然讨厌变化，虽然在业务执行过程中，总是存在这样和那样的问题，也觉得需要变化，但是真正在面临改变时，还是会习惯性的依赖原来的做法。
企业的价值在于企业的外部，也就是企业需要具备为客户提供价值的能力，企业和客户的供需关系会发生变化，客户的需求会发生变化，企业的规模也会发生变化，企业的经营实际上是处于一个不断变化的外部环境中，企业需要适应，最好是超越外部环境的变化，这就需要企业在适当的时候进行变革，打破原来的阻碍业务发展的旧秩序，建立适应业务发展的新秩序。
数字化转型的本质就是要促进企业的变革：一方面通过经营模式和流程的优化，建立面向未来的新秩序；一方面通过数字化系统的建设，固化新的经营模式和流程。两个方面有机结合，才能真正激发企业的活力，推动企业不断“破旧立新”的向前发展。
企业如何进行有效的变革？我根据作为乙方为甲方提供管理咨询的经验和作为甲方实际参与企业变革的经验，提出一些个人不太成熟的想法，仅供各位参考：
第一，建立产业链思维，始终要关注终端客户
任何企业最终直接或间接的客户都是终端消费者，终端客户的消费方式、消费偏好和消费能力发生变化，最终都会影响到产业链上不同环节的企业经营，所以企业在数字化阶段，需要关注具备产业链思维，需要精准关注终端客户需求的变化。
1）建立企业的市场洞察机制。既要关注自身企业消费端和供应端整体市场的现状和变化趋势，又要关注自身产业链面向的最终消费者群体的现状和需求变化趋势，特别是对于处于产业链上游和中游的企业。建议强化对产业链数据的采集、存储和加工使用，这是很多企业都会忽视的一个方面。
2）逐步完善产业链信息共享。一方面是政府层面推动工业互联网的发展，推动产业集群上下游企业之间供需数据的共享；一方面产业集群的核心企业也可以通过自身的影响力建立工业互联网，促进数据连通和共享。这样可以推动整个产业集群面向客户提供价值的能力，同时也可以减少整个产业集群的浪费。
第二，建立创新性思维，敢于打破旧有的模式
不愿进行改变是多数人的思维和行动习惯，我们经常会见到，由于企业的流程和规范不完善、不透明，造成企业在运营过程中需要大量的职能人员进行信息的统计信息传递（上传下达），虽然建了大量的信息系统，好像这种情况并没有改善，企业的主管和管理者们一方面每天很忙的处理由于规范缺失带来的各种事务性的工作，一方面又没有时间进行流程和规范的优化及完善，造成企业内部沟通成本很高很高。
1）领导者需要将市场的压力变成变革的动力。业务发展是领导者工作的重中之重，当前市场环境下，我们很多时候说生意难做，除了市场需求变少客观的原因之外，更主要是自身能力不足的主观原因。当前企业面临的问题其实是迫使企业需要进行变革的信号，领导者需要将市场的压力传导到企业的内部，转变为企业进行变革的动力，通过变革提升自身的业务能力。
2）管理者需要有创新的思维和谋略。变革是需要争取的更多的同盟一起来推动变革，就算是企业的老板，也不能开展一场没有人支撑的变革，特别是自己的副职和企业的中层。老伴需要再推进变革前，需要先取得管理者的支持，或者是安排支持变革的管理者到重要的岗位，这些人需要有很强的创新思维，需要有将事情做好的谋略。
第三，建立系统化思维，要从企业层面找答案
变革需要谋定而后动，企业体量小的时候我们可以“摸着石头过河”边干边积累经验，但是在企业体量变大以后“牵一发而动全身”，是需要企业进行整体的谋划，然后分步去实施。这就需要企业建立变革的系统化思维，站在公司层面发现问题和解决问题，而不应是一下子就进入到的细节。
1）系统化规划企业的变革方案和路径。变革缺乏体系化是目前很多企业数字化转型存在的主要问题。一般情况下企业变革有两个输入：一个是基于问题驱动的变革，一个是基于领导要求的变革。这两种变革方式的短板就是缺乏体系化，只能看到的局部，不能关注全局，经常见到的是领导要求在某个方面做个改善，然后执行人员就只做这个方面的改善，而不关注这方面的改善对其他方面带来的影响。解决方案就是增加第三个输入，战略和价值链主线，也就是基于业务战略的价值链主线整体优化，在结合和问题和领导要求，形成体系化的变革方案，并且明确变革的路径。
2）在整体规划指导下分步开展变革工作。在整体规划指导下，变革工作的开展需要分步实施，企业需要关注的是务必要建立一种监督和定期回顾的机制，不要在分步实施的时候逐渐忽视了整体规划。实际上这是经常会出现的问题，逐渐陷入到具体的变革细节，而忽略了整体规划，使得变革偏离原来的方向。
第四，建立经营性思维，从关注管理转向经营
数字化转型我们往往会进入一个误区：重视管理，忽略运营。我们经常说数字化转型用数据驱动运营，但是我们的做法往往是用数据驱动管理，使得我们的管理越来越精细化，甚至进入到过度管理的程度。我们需要建立的经营思维，让数据发现经营的短板或影响经营的短板，或者让数据来改变经营的模式，这才是数字化转型的正确目标。
1）抓住企业价值链的关键关节点。比如采购业务的数字化，我们是要提高采购的效率、降低采购的成本，让采购服务于生产或销售业务的有效开展，而不应该是让繁琐的采购流程和过度的采购控制，影响企业的正常生产；比如营销业务，我们需要让建立的CRM系统能够有效管理销售过程、规范销售过程，从而促进市场开拓和客户成交，而不是忽略过程只关注结果，等等。其实核心原则就是发挥数字化系统支撑业务的职能，而不是单纯的对业务进行记录的职能。大家可能觉的企业不会犯这样的错误，但实际情况是经常犯这样的错误，建着建着系统就变成了单纯信息记录的系统。
2）平衡好经营和管理的关系。避免过度管理，但是对于过度管理没有标准化的定义和规范，但是在企业中的每个人缺失能够感受到，可以简单的定义几个过度管理的特征：第一，就是把简答的问题复杂化；第二，事无巨细都要干涉不给下属授权；第三，规避责任式的管理一切为了合规；第四，不知道自己环节管理的目的，等等。过度管理的有效解决方案就是授权和目标管理：建立目标、下方权力、划清红线、关注结果、形成规范、减少模糊。让一线专注于客户经营，而不是让一线专注于汇报。
第五，建立基础性思维，关注组织能力的建设
组织、岗位、职责、员工、流程和规范是企业管理的基础，这是任何企业都不能回避的基础管理，基础夯实不牢，企业运营过程中就会有各种各样的协调问题，协调问题增加的是企业的沟通成本，降低的是企业运营效率。实际上企业真正需要不断解决的是能力问题，而现实是协调问题掩盖了能力问题，延迟或忽略了企业真正问题的解决。
1）明晰企业的业务模式和流程。企业必须要建立明晰的业务模式和业务流程，比如物资采购，需要建立的面向业务运营的、基于不同物资种类的物资采购模式和流程，确定不同物资是集中采购还是分散采购，以及每种物资从需求到满足的显性化的流程，这样就建设了采购执行过程中人为的干预，遇到问题也能找到责任人，可以大幅度减少沟通协调的时间浪费。
2）建立流程适配优化的文化。建立依据流程做事的习惯，改变向领导请示做事的习惯；建立流程因需而变的习惯，要不断的审视流程的满足性，不断的优化瓶颈流程，也就是要能时刻保持流程的实用性。思路打开，其实问题都能解决。
数字化转型任重道远，最终通过技术和业务的有机结合，不断提升企业自身为客户提供价值的能力。