在数字经济占GDP比重达42.8%的今天，企业数字化转型已从"可选题"变为"生存题"。

然而，环顾市场不难发现，许多企业在转型路上折戟沉沙，失败案例层出不穷。

这不禁让人深思：数字化转型的失败率为何居高不下？

要解答这个问题，我们不能只停留在表面现象，更要深入剖析转型背后的逻辑与实践中的误区。

1、我们首先要明确一个概念，数字化转型本质不是一件事，而是二件事，‘’数字化‘’是技术问题，是数字化转型的硬件，‘’转型‘’是经营管理问题，是数字化转型的软件。‘’数字化‘’为‘’转型赋能。

这意味着企业在开展数字化转型时，不能仅仅着眼于技术层面的升级，而应将技术与经营管理深度融合，以技术手段推动管理模式、业务流程、组织架构等全方位的变革与创新，从而实现真正的转型目标。只有硬件与软件协调发展，才能使数字化转型发挥出应有的效能。

2、转型创新是企业长期的主旋律，而今这一主旋律的核心内容从寻找探索商业模式转向进行数字化转型，并将其列入战略规划最重要的任务之一。

在工业经济时代，企业的竞争焦点在于生产效率与渠道布局；进入数字时代，数据成为核心生产要素，商业模式的革新越来越依赖数字技术的支撑。因此，将数字化转型纳入战略核心，是企业顺应时代发展的必然选择。但不少企业虽在战略层面提及转型，却缺乏清晰的路径设计，导致战略与执行严重脱节，这为转型失败埋下了伏笔。

3、目前大部分企业，无论哪个行业，哪类业态，哪类规模都在进行企业数字化转型，只是在转型的过程中处于不同的阶段，不同的位置，不同转型重点，遇到不同的问题，需要解决的主要问题也不一样。

大型企业可能已进入数据驱动决策的深化阶段，而中小型企业或许还在基础的系统搭建阶段徘徊；制造业的转型重点可能是智能制造与供应链优化，服务业则更侧重客户体验的数字化升级。这种差异意味着不存在放之四海而皆准的转型方案，盲目照搬他人经验往往会适得其反。

4、早在2023年11月，国家市场监督管理总局（国家标准化管理委员会）就已发布了第13号中华人民共和国国家标准公告。而根据公告要求，GB/T43439-2023《信息技术服务数字化转型成熟度模型与评估》国家标准将于2024年6月1日正式实施。

在此标准中，企业数字化转型成熟度被分为5级：

一级：组织应具备转型意识，开始对实施数字化转型的基础和条件进行规划，在运营、生产、服务等业务领域基于内外部需求开展数字化转型探索工作。

二级：组织应对数字化转型的组织、技术、数据和资源进行规划，完成局部业务的数据收集、整合与应用，初步具备基于数据的运营和优化能力。

三级：组织应具备数字化转型总体规划并有序实施，完成关键业务的系统集成和效据交互，在运营、生产和服务领域实现基于数据的效率提升。

四级：组织应将数据作为支撑运营、生产和服务关键领域业务能力提开优化的核心要素，构建算法和模型为业务的相关方提供数据智能体验。

五级：组织应基于数据持续推动业务活动的优化和创新，实现内外部能力、资源和市场等多要素融合,构建独特生态价值。

数字化转型成熟度能力域包括7个方面：

这一国家标准的出台，为企业数字化转型提供了科学的评估框架与发展指引。它如同转型路上的 “灯塔”，帮助企业清晰定位自身所处阶段，识别能力短板。但标准的价值在于落地应用，部分企业仅将其视为 “合规性文件”，未结合自身实际制定改进计划，使得标准未能真正发挥作用。

5、辩证看待数字化转型失败率问题。

（1）大部分企业集中在数字化方面下功夫，忙于投资于技术改造，设备更新，系统升级等，好似完成数字化就是完成数字化转型。有的企业忽略转型的前期准备，直接进入转型，进而遇到强大阻力，因准备不足而导致失败，这样的例子在过往的ERP实施推广过程中屡见不鲜。

许多企业斥巨资引入先进的ERP系统，却因员工缺乏数字化思维、业务流程未做相应调整，最终让系统沦为 “摆设”。这说明，技术只是转型的工具，若脱离了人的理念革新与组织流程的重构，再先进的技术也无法驱动转型成功。

（2）数字化与转型，数字化先行没有错，但是它是为转型服务，为管理赋能，所以要以终为始，要先有转型的规划与目标，再有数字化的项目与实施。目前许多企业看到同行业都在进行数字化转型，不甘落后，急于上马，而更多的又都是从数字化下手，干了再思考转型问题。

这种 “技术先行，目标滞后” 的模式，容易导致转型方向跑偏。比如，某大型零售企业盲目搭建线上商城，却未明确线上线下融合的业务逻辑，最终因流量转化率低下而被迫关停项目，造成资源浪费。

（3）企业数字化转型是一个过程，而这个过程是由若干阶段组成。每个阶段都有各自的目标，所以不能把阶段性的失败就认同是数字化转型的失败。

转型就像爬楼梯，每一级台阶都有其对应的挑战：从数据采集的标准化，到业务流程的数字化重构，再到数据模型驱动的决策优化，每个阶段都可能出现暂时的停滞甚至倒退。若将这些阶段性挫折等同于整体失败，就会过早放弃转型，错失升级机会。

（4）同时，在每个阶段中，每个目标都是由企业特殊需要，满足企业特征与需要决定的，是独特的和唯一的。但很多企业容易犯一个错误，就是拿其他企业的目标作为自己企业数字化转型的标准和参照物，继而容易得出数字化转型失败的结论。

不同企业的行业属性、业务模式、资源禀赋存在差异，转型目标自然各不相同。例如，互联网企业的转型可能侧重用户行为数据的实时分析，而传统制造业则更关注生产设备的物联网改造与能耗优化。用别人的 “尺子” 量自己的 “身高”，只会陷入认知误区，动摇转型决心。

（5）数字化转型是企业一项长期艰巨的任务，它不是一项简单的项目，许多企业无论从战略管理，还是经营管理，都已经将数字化转型作为一项管理职能，所以我们要辩证地看到转型过程中的挫折与失败，不能轻易放弃，保持初心。

转型不是一蹴而就的 “短跑”，而是考验耐力的 “马拉松”。在这个过程中，企业需要不断调整战略、优化组织、培养人才，甚至承受短期利益的损失。那些能够坚持长期主义，将转型融入日常管理肌理的企业，才能在一次次试错中积累经验，最终实现数字化的蝶变。

最后总结：

因此，综合上述原因我们可以得出数字化转型失败率高的根源，主要是在于企业对转型本质的认知偏差、战略执行的脱节、对阶段特性的忽视以及盲目借鉴他人经验等因素。

而企业如果要降低失败率，需从厘清 “数字化” 与 “转型” 的关系入手，制定贴合自身的转型战略，正视过程中的挑战，以长期主义的心态推动转型落地。

唯有如此，才能在数字经济的浪潮中站稳脚跟，实现可持续发展。